混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競爭對手并最終上演后來居上的好戲。“中中外”三方優勢資源的有機結合,形成了一股強大的合力和創造力,轉化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競爭力,成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進。
2010年,乘用車“寶駿”品牌發布,時任上汽集團股份有限公司總裁陳虹(左)、通用汽車中國公司總裁兼總經理甘文維(右)和上汽通用五菱汽車股份有限公司總經理沈陽(中)參加活動。
昨天,中國經濟網汽車頻道以《營收超千億 上汽通用五菱產業集聚效應倍增》為題,報道了企業合資14年所取得的驕人業績。上汽通用五菱的成功,在業界內外都是個謎一樣的存在。解鈴還須系鈴人,“集成股東各方優勢自主創新”,上汽通用五菱總經理沈陽一語道出了企業取勝的法寶。正是在機制和體制方面的改革創新,上汽通用五菱發揮出混合所有制經濟“混合”的強大活力,推動著這家“中中外”企業快速前行。
從今天起,中國經濟網汽車頻道將以“創新驅動”為題,連續報道上汽通用五菱的非凡成就是怎樣取得的。
“壯士斷腕”成奠定轉型之基
柳州五菱作為國企的轉變,始于合資前五菱人推進的一場基于全價值鏈的重大改革。1999年初,新上任的領導班子提出“以經營質量為中心”的新思路,以“壯士斷腕”的氣概推進企業改革。
“融資”之前先“融智”,全面推行精益生產五菱化,快速地集成和優化內部價值鏈,實現了管理模式的質變。企業上下積極學習精益生產的體系和思想,將五菱“艱苦創業,自強不息”的企業精神、“造百姓喜愛的車”的市場定位、“低成本、高價值”的制造理念以及幾代五菱人創立的優秀管理成果與精益生產理念相結合,在產品制造、營銷、采購等方面實施精益化改革,逐漸形成了五菱特色的精益生產體系。
在改革過程中,五菱發揚不畏險阻的氣概,快速糾錯,盡快切除原有影響效益和不斷貶值的業務、流程、機制等。將原有36個行政部門削減到12個;將原影響效益的業務進行關閉、撤離和轉入社會化;淘汰不合格供應商32家,在兩年內累計降低采購成本3.5億元,重新實現盈利;成立技術中心,開展產品研發創新,使技術中心獲得了國家級技術中心和企業博士后工作站。減掉了企業中一切不增值環節,形成了學習與創新的良好氛圍,使企業回到了以經濟效益為中心,實現了從重“量”向重“質”方向的轉變。
正是這場脫胎換骨的改革,實現全價值鏈業務流程的優化與重組,完成了從自我奮斗型向學習創新型的轉變,為混合所有制轉型奠定了堅實的基礎。
“但求所在”驅動兩次成功轉型
為了尋求新的資本合作,引入國內外企業作為戰略合作伙伴,自治區黨委、政府開創性地提出“不求所有,但求所在”的發展思路,先將企業主要股份劃撥給上汽集團。
對此,上汽通用五菱黨委書記、副總經理姚佐平解釋,“在”的意思就是為了企業的持續發展,政府全力支持;而企業在當地的發展必須帶動廣西經濟的發展。對廣西而言,誕生了上汽通用五菱這一個規模龐大的現代企業;一個優秀的合資企業,又帶動了上下游產業鏈的集群發展。
由此,上汽通用五菱實現了兩次轉型:
2002年11月18日,上汽通用五菱正式掛牌,開創了“中中外”合資模式。上汽集團占股50.1%,美國通用汽車公司占股34%,柳州五菱集團僅占股15.9%。合資后,股東方資金、技術、管理、人才優勢集聚,公司快速成長。2007年,公司產銷突破55萬輛,成為全國汽車企業銷量冠軍,并保持至今;2009年公司成為國內第一家年產銷突破100萬輛的車企;2015年,公司成為國內首家年產銷突破200萬輛的車企。
2010年,廣西占股從15.9%減至5.9%,拿出10%股份轉讓給通用汽車,以獲得外資方對企業更大的支持。2010年,乘用車“寶駿”品牌發布;2012年,寶駿基地一期竣工投產;2015年,寶駿基地二期整車和發動機工廠竣工;寶駿一二期總投資達160億元。2015年公司乘用車銷量118萬輛,占總銷量的58%,躋身主流乘用車企業;2016年,寶駿品牌銷量預計將超過75萬輛,同比增長超50%。上汽通用五菱成為乘用車領域強有力的競爭者,沖破了公司發展的“天花板”。
“新四會”融合“老三會”,創新治理結構
合資后,上汽通用五菱股東方建立了完善的公司治理結構。依據《公司法》,建立了標志著現代化企業管理制度的“新四會”,即股東大會、董事會、監事會、執行委員會,執行委員會即公司的經營班子。同時,保留和發揚了國企“老三會”的優秀傳統,即黨委會、工會、職工代表大會。
“新四會”建立了現代企業管理制度,上汽通用五菱股東方還在《公司章程》中規定了股東大會、董事會分別該干什么,執委會可以在多大范圍內進行經營,以避免“剩余控制權”干擾公司經營。公司執委會不管戰略和重大決策,所有權、決策權、監督權在股東方層面都很清晰。因為各方都不能夠越權,經營班子就會集中力量研究市場、產品和提高經營業績。執委會成員的“職業經理人”代替了“企業家” 角色,都受聘于董事會。在“去行政化”之后,不管在執委會中你是代表哪個股東方,在這里都是以公司發展為第一位的,思想統一。
“新四會”與“老三會”的有效融合是在頂層設計中對企業的機制和制度的一次大膽創新,實現了所有權、決策權、監督權、經營權的權責清晰、分工明確、目標一致、治理科學的格局,在混合所有制改革過程中發揮出了重要作用。
“三個股東”優點集成出活力
上汽通用五菱混合所有制改革中三方股東的作用:控股股東上汽集團是國內領先的大型汽車集團,擁有政策優勢、規模優勢與合資合作經驗;通用汽車在資金、技術和管理方面有優勢;而五菱有“低成本、高價值”造車理念和微車市場積淀。
混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競爭對手并最終上演后來居上的好戲。三方優勢資源的有機結合,形成了一股強大的合力和創造力,轉化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競爭力,成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進。這就是混合所有制經濟“混”出的活力。(中國經濟網汽車頻道原創報道組)
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